زمان تقریبی مطالعه: 5 دقیقه
عنوان: استراتژی آرامکو سعودی؛ قدرتی فراتر از تولید نفت
وقتی نام آرامکو سعودی مطرح میشود، اولین تصویری که به ذهن بسیاری از افراد میرسد، یک شرکت بزرگ نفتی است. اما بررسی دقیقتر مدل کسبوکار آرامکو نشان میدهد که این شرکت مدتهاست خود را صرفاً یک تولیدکننده نفت نمیداند.
آرامکو در استراتژی رسمی خود سه محور اصلی را دنبال میکند: برتری در بخش بالادستی، یکپارچگی در بخش پاییندستی و توسعه کسبوکارهای متنوع. هدف از این مدل، ایجاد ارزش در بخشهای مختلف زنجیره انرژی و کاهش وابستگی به یک منبع درآمدی است. 1
در بخش بالادستی، نفت و گاز همچنان موتور اصلی ارزشآفرینی شرکت هستند. آرامکو تلاش میکند جایگاه خود را بهعنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان نفت حفظ کند و همزمان از مزیت هزینهای و انعطاف عملیاتی خود استفاده کند. این شرکت همچنین توسعه ظرفیت تولید گاز را بهعنوان یکی از محورهای مهم آینده خود دنبال میکند. 2
اما بخش مهمتر استراتژی آرامکو در پاییندست قرار دارد.
شرکت تلاش میکند بخشی از نفت تولیدی خود را از طریق شبکه پالایشگاههای داخلی و بینالمللی وارد زنجیره پالایش و مواد شیمیایی کند. این کار باعث میشود آرامکو فقط از فروش نفت خام درآمد کسب نکند و بتواند ارزش بیشتری از همان ماده اولیه در مراحل بعدی ایجاد کند. 3
از نگاه چرو، این دقیقاً همان تفاوت میان یک فروشنده و یک سیستم تجاری قدرتمند است.
فروشنده محصول را تهیه میکند و آن را به مشتری میفروشد؛ اما سیستم تجاری قدرتمند تلاش میکند تا جای ممکن بخشهای بیشتری از مسیر ایجاد ارزش را در اختیار داشته باشد.
تصور کنید یک شرکت فقط محصولی را خریداری کند و بفروشد. در این مدل، تأمینکننده، حملونقل، واسطهها و سایر حلقههای زنجیره ممکن است سهم قابل توجهی از ارزش اقتصادی را دریافت کنند. اما اگر همان شرکت بتواند تأمین، توزیع، برند، خدمات، بازاریابی و ارتباط با مشتری را بهتر مدیریت کند، قدرت اقتصادی آن افزایش پیدا میکند.
آرامکو در مقیاسی بسیار بزرگ همین منطق را دنبال میکند.
یکپارچگی میان تولید، پالایش، مواد شیمیایی، تجارت و بازاریابی باعث میشود شرکت بتواند جریانهای مختلف درآمدی ایجاد کند و در برابر تغییرات بازار انعطاف بیشتری داشته باشد. خود آرامکو نیز این یکپارچگی را عاملی برای ایجاد ارزش بیشتر و افزایش مقاومت در برابر نوسانات قیمت نفت معرفی میکند. 4
موضوع مهم دیگر، تنوع کسبوکار است.
آرامکو قصد دارد در حوزههایی مانند فناوریهای دیجیتال، انرژیهای جدید، مواد معدنی مرتبط با گذار انرژی و صنایع متنوع نیز ظرفیت ایجاد کند. نکته مهم این است که این تنوع کاملاً تصادفی نیست؛ بلکه قرار است به حوزههای نزدیک به توانمندیهای اصلی شرکت متصل باشد. 5
این یک درس مهم مدیریتی است.
تنوع زمانی ارزشمند است که باعث افزایش قدرت شرکت شود، نه اینکه سرمایه و تمرکز مدیریتی را پراکنده کند.
از نگاه چرو، هر کسبوکاری پیش از ورود به یک بازار جدید باید سه سؤال اساسی داشته باشد: آیا این بازار به تواناییهای فعلی ما مرتبط است؟ آیا میتوانیم در آن مزیت رقابتی ایجاد کنیم؟ و آیا سرمایهگذاری در آن میتواند در بلندمدت ارزش بیشتری ایجاد کند؟
آرامکو نمونهای بزرگ از اجرای همین تفکر است.
این شرکت به جای اینکه تنها حجم تولید نفت را افزایش دهد، تلاش میکند ارزش بیشتری از هر بخش زنجیره ایجاد کند، بازارهای جدید بسازد و منابع درآمدی خود را توسعه دهد.
بنابراین استراتژی آرامکو را نباید فقط یک برنامه برای صنعت نفت دانست. این استراتژی نمونهای از مدیریت یک کسبوکار بزرگ است که میخواهد از یک مزیت اصلی، یک سیستم اقتصادی گسترده و چندلایه بسازد.
درس اصلی آرامکو برای چرو روشن است: رشد واقعی زمانی اتفاق میافتد که شرکت فقط بیشتر نفروشد، بلکه از هر فروش، هر دارایی، هر مشتری و هر مرحله از زنجیره ارزش، ارزش بیشتری ایجاد کند.
